英国商务考察 | 联合利华快消品牌运营研学

在上海杨树浦路的一家老仓库里，几位年长的上海人还能回忆起上世纪三十年代用上"力士"香皂时那种"开放"、"时尚"的感觉。近百年后，联合利华这家消费品帝国面临的选择，比肥皂是否好用复杂得多。

清晨，一位德国主妇在超市货架前犹豫片刻，将一盒联合利华的"梦龙"冰淇淋放回冰柜，转而选择了超市自有品牌的平价产品。与此同时，在印度尼西亚的一个村庄，一位农妇正通过联合利华的数字平台下单订购小包装洗发水。

这两个看似无关的场景，却共同勾勒出联合利华这家百年企业面临的全球性挑战与适应性调整。

01 帝国的根基与裂痕

1929年9月2日，荷兰人造黄油公司与英国肥皂制造商跨海联姻，联合利华由此诞生。这家企业的创立本身就体现了资源整合与跨国协作的力量。其创始人威廉·利华爵士最初推出Sunlight香皂时，提出的理念是"使清洁工作变得更简单"。

近一个世纪的发展使联合利华成长为触角遍及全球190多个国家的巨头，旗下400多个品牌每天影响着34亿消费者的生活。从多芬、力士到和路雪、家乐，这些品牌构成了一个庞大的快消帝国。

帝国版图之下，裂痕正在显现。2025年第三季度财报显示，公司五大业务部门营收全线下滑。更令人警觉的是市场占有率的流失——在欧洲，联合利华在冰淇淋和蛋黄酱等品类的市场份额正在被私有品牌侵蚀。

巴克莱分析师沃伦·阿克曼在2025年10月的电话会议上直言不讳："联合利华38%的市场份额不够好。"他认为公司需要接近60%的份额，才能在快消品行业中跻身前四分之一。

02 价格与价值的艰难平衡

价格战并非联合利华所愿，却在通胀压力下被迫加入。2022年第四季度，公司基本价格增长达到13.3%的高峰。这一策略短期内保护了利润，却引发了更深层次的问题。

高昂的价格直接导致部分消费者转向零售商自有品牌。在截至2025年12月的一个月内，联合利华在欧洲的冰淇淋市场份额下降了141个基点，蛋黄酱类别更是下降了374个基点。美国市场同样不容乐观，多芬所在的沐浴露业务失去了510个基点的市场份额。

联合利华首席执行官海因·舒马赫面对投资者质疑时，试图将讨论引向更高维度："我们不是只在做简单的抢占份额的游戏。对我们来说，第一优先事项是制造市场。" 然而资本市场似乎缺乏耐心，TD Cowen在2025年12月将联合利华的目标股价从71美元下调至70美元。

03 品牌的减法与聚焦

"少即是多"正在成为联合利华的新准则。公司启动了一项名为"增长行动计划"的大规模重组，将400多个品牌精简至30个核心品牌。这一刀切得颇为决绝，但这些核心品牌如今贡献了集团销售额的75%。

精简名单意味着告别。2025年，联合利华宣布关闭英国清洁美妆品牌REN。同年4月，高端护肤品牌TATCHA也悄然关闭了天猫海外旗舰店。这些举措背后是新任首席执行官费尔南多·费尔南德斯的战略意图——聚焦高需求创造和高毛利的业务。

联合利华甚至动用了人工智能工具来帮助决定放弃哪些产品。这种技术驱动的决策过程，在冰淇淋品类中尤为明显，公司必须判断哪些口味和规格值得保留，哪些应该让位于更畅销的产品线。

04 营销的哲学转向

联合利华的营销策略早已超越了简单的产品推销。公司相信"有目标的品牌能够更快成长"。多芬的"真美"广告活动挑战了传统审美标准，家乐的"创造美味，避免浪费"倡议则将品牌与社会责任紧密相连。

在数字时代，联合利华在中国市场将超过30%的数字营销预算投向了抖音、快手等社交平台。这种"社交优先"策略反映了公司对消费习惯变迁的敏锐捕捉。年轻人不再只是被动接受广告，他们渴望互动、参与和价值观共鸣。

这种营销哲学上的转变并非没有代价。Ben & Jerry's联合创始人杰里·格林菲尔德因担忧联合利华削弱该品牌的社会使命而辞职。品牌价值与社会责任之间的微妙平衡，成为联合利华必须面对的挑战。

05 可持续发展不是口号而是生意

"让可持续生活成为常态"——这句企业使命已渗透到联合利华的每个业务环节。公司制定了明确的气候过渡行动计划，目标到2030年将运营排放减少100%。

联合利华认识到其大部分碳排放来自供应链。公司启动了供应商气候计划，与181家关键供应商合作降低碳足迹。2024年，联合利华实现了97%的棕榈油、纸张、茶叶、大豆和可可订单无森林砍伐。

在塑料问题上，联合利华设定了到2026年将原生塑料使用量减少30%的目标。公司正在开发可重复填充的包装方案，并与行业联盟合作推动全球塑料条约的制定。这些举措不只是公关宣传，而是实实在在的商业决策，旨在降低长期风险并建立消费者信任。

06 中国市场的冰与火

1923年，创始人利华爵士在上海建立了远东最大的肥皂工厂，开启了联合利华的百年中国之旅。百年后的今天，这片市场既带来机遇也带来挑战。

2025年第一季度，联合利华在中国市场经历了"高个位数下滑"。清扬、卫宝等传统品牌受到冲击，部分原因在于中国年轻消费者转向线上社交化体验和个性化产品。传统渠道增长放缓，高端与低端市场分化加剧。

联合利华并未退缩。公司在合肥投产了全新的美妆与健康业务品类工厂，并推出了从工厂到消费者的数字化物流模式。上海研发中心作为联合利华全球六大研发中心之一，不仅服务中国市场，也为全球创新提供支持。

人工智能成为联合利华在华创新的关键词。在2025年世界人工智能大会上，公司发布了"AI for Science"创新平台。美妆健康事业部北亚研发负责人韩磊坦言："AI在三五年左右会从根本上改变行业竞争格局。"

07 组织的蜕变与重生

领导层的变动往往预示着战略转向。2025年3月，海因·舒马赫辞去首席执行官职务，由时任首席财务官的费尔南多·费尔南德斯接任。新人上任带来了新气象——费尔南德斯宣布对25%的领导层进行轮换，以更快响应本地市场需求。

冰淇淋业务的分拆标志着联合利华结构重组的又一重要步骤。这项业务预计将于2025年第四季度完成分离，并开始独立运营。分拆后，联合利华预计2025年下半年利润率将达到至少18.5%。

裁员也是重组的一部分。联合利华已裁减约7500个职位，约占总员工数的6%。到2025年底，这项计划预计将节省约5.5亿欧元。这些艰难决定背后的逻辑是创造更敏捷、更高效的组织结构。

08 全球棋盘上的落子

联合利华的全球布局正在重新调整。费尔南德斯明确表示，公司将优先发展高端市场和电子商务，并以美国和印度作为增长的核心市场。这一表态某种程度上反映了公司对中国市场增长动能的评估。

新兴市场仍然至关重要。联合利华超过一半的业务位于发展中国家和新兴市场。在印度尼西亚，公司实现了12.7%的增长。不同市场需要不同策略——在发达市场强调可持续性和高端体验，在新兴市场则注重价格可及性和基本需求满足。

特莱德游学的资深顾问在组织企业家进行英国商务考察时，常常将联合利华作为核心案例。一次深度的英国考察，若想洞察全球快消巨头的战略思维，联合利华伦敦总部是不可错过的一站。这家企业如何平衡全球规模与本地灵敏，如何在百年传承中持续创新，又如何在商业成功与社会责任间寻找平衡，都是值得企业决策者深思的课题。

联合利华的故事印证了一个道理：真正的全球企业，需要既能制定统一战略，又能为不同市场的消费者提供个性化解决方案。这也是为什么越来越多的中国企业家通过特莱德游学这样的专业平台，踏上英国商务考察之旅，亲身体验跨国企业的全球化运营与本地化实践。

09 未来的模糊与清晰

站在第二个百年的起点，联合利华的前路既有挑战也有机遇。分析师对公司的未来看法不一，但多数仍保持谨慎乐观。21位分析师给出的平均目标价为60.21欧元，较当前股价有7.14%的上涨空间。

公司连续34年保持股息支付，同时维持着适度的债务水平。这种财务稳健性为转型提供了缓冲空间。2025年前9个月，尽管营业额同比下滑3.5%，基础销售额却实现了约3.9%的增长。这表明在剥离非核心业务和调整产品组合后，核心业务仍然具有增长动力。

联合利华面临的终极问题是：在快速变化的消费环境中，百年企业如何保持相关性?答案或许隐藏在其可持续发展承诺、数字化转型和品牌组合优化的三重战略中。公司正在努力证明，规模与敏捷可以共存，传统与创新能够融合。

联合利华上海研发中心的实验室里，科学家们正在研究如何将中国传统科学的天然成分引入全球产品配方。而在伦敦总部，高管们则思考着如何让这家百年企业在数字经济时代保持领先。从欧洲超市货架上的价格战，到亚洲农村地区的数字分销网络，联合利华的转型之路折射出全球消费品行业的深刻变迁。

当特莱德游学带领企业家进行英国商务考察时，联合利华的案例总被反复剖析。这家企业的百年历程提醒着每一位商业领袖：在瞬息万变的市场中，唯有那些既能坚守核心价值，又能勇于自我革新的企业，才能跨越周期，持续生长。每一次战略调整，每一次品牌重塑，都是对"基业长青"这一命题的当代解答。

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